从大唐国际李仙江流域水电开发有限公司的崖羊山水电厂到勐野江水电厂，20年来，面对流域内梯级电站工程建设巨大的还本压力，以及市场化因素等多重困难导致长期亏损的情况下，大唐云南发电有限公司坚持党的领导，紧紧抓住“国企改革三年行动”契机，以破釜沉舟的勇气与坚定不移的意志，利用资本运营等手段，实施债转股，改善经营环境，增强协同效应，最终实现扭亏为盈，消灭了李仙江水电公司、勐野江水电公司两家亏损企业，新增了一家盈利企业，为云南公司后续发展提供动能，成功闯出一条国有企业“处僵治困”突围之路。
负重前行，既“僵”又“困”
“终于可以过个轻松年了！”新春前，李仙江水电公司党委书记、董事长窦金亮笑呵呵地说。在刚刚辞别的2022年，云南公司实现扭亏为盈，利润“出零米”，在“国企改革三年行动”收官之年交出一份优秀答卷。
时间回到2002年，在国务院推进西部大开发的战略部署背景下，大唐集团在云南省普洱市成立李仙江水电公司，2010年又成立勐野江水电公司，致力于建设培育一批清洁能源项目。
一批风华正茂的水电人，陆续扎根云南高山密林间，投身于水电事业，但建设者们面对的不止是技术困难，还有千变万化的大市场带来的挑战。
“电力行业作为重资产的基础设施建设行业，工程建设系统复杂，工程时间长，资金占用量大，从投产起就需承担高额财务费用及还本压力。”云南公司财务部主任黄汉成细数着这些年的困难，投产初期因云南省内电量消纳不足及未能参加云电外送，弃水严重，李仙江6级电站和勐野江电站的发电能力和发电效益均未得到正常体现，特别是云南省实施电力市场化改革以来，两家公司全部电价均通过市场竞争交易形成，平均电价远低于水电标杆电价。
多重因素叠加，情况不容乐观。李仙江流域7级电站持续亏损，资产负债率严重超警戒线。
勐野江电站的厂长张金华回忆，作为流域内7级电站中排得上号的“老大难”，最艰难的时候厂子账上不超过3万元，设备更换部件都要先跟别的电站借。因为没钱粉刷外立面，勐野江的厂房至今都还是裸露的红砖。
“看不到效益、感觉不到希望，严重打击了职工队伍的士气，公司生产经营越发艰难。”作为李仙江流域水电站建设的元老和“船长”，窦金亮自知有责任要带领公司走出困境，但面临高额的债务、经营现金流差的状况，“银行贷款贷不到，融资公司见状也不敢放贷……” “老船长”感到无能为力。
路漫漫，上下求索
业务原地打转、资金无法周转、经营持续下滑……云南公司没有听之任之。如何开展亏损企业治理是深入推进供给侧结构性改革、巩固“处僵治困”工作成效、促进企业高质量发展的重要举措。自2018年起，云南公司便开始思考李仙江、勐野江减亏之道。
2020年，中央通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》。战鼓敲响，掀起国企改革的巨大浪潮。云南公司迎难而上，紧紧抓住国企改革三年行动契机破浪前行。
改革当年，立足长远，寻求李仙江公司发行公募REITs之路， 但因新兴政策不明朗，加之该公司估值不佳，发行公募REITs的计划无疾而终。
2021年，面对流域持续干旱的不利局面，为彻底止住出血点，云南公司开始寻找意向买家进行股权转让，虽然经过多轮谈判，但面对经营进入低谷期的李仙江公司，最终因价格不及预期，转让计划也被搁置。
亏损企业治理道路漫长且艰辛，非一朝一夕之功，然而，盘子大、包袱重的云南公司如何在困境中走出突围的“上扬线”？
“公司经研讨认为李仙江水电公司作为区域内大型清洁能源企业，虽然一直处于亏损状态，但后续发展潜力巨大，其拥有水电及光伏稀缺优势资源，交易市场也在持续增长，将来肯定不缺还款能力。”云南公司党委委员、总会计师穆廷懿说。
2022年初，云南公司透过李仙江公司长期亏损的表象，深挖企业的内在价值。“单位造价低、自身现金流稳健、水资源稀缺价值日益凸显、‘以水促光’的竞争优势不断增强、电力市场需求持续攀升”等比较优势和趋势优势被一条条挖掘整理出来，李仙江吸并勐野江债转股，进行资产整合；以“大水电带小水电，促水光一体开发”，发挥协同效应、增强规模效益的“破冰思路”逐渐清晰。
在大唐集团公司的指导下，在大唐国际的支持下，云南公司党委制定了“国企改革、自身挖潜、外部攻坚” 的三步并行策略。
第一步，国企改革强基础。突出抓好李仙江公司现代企业制度建设：将党的领导融入公司治理各环节，党组织“把方向、管大局、保落实”；董事会“定战略、作决策、防风险”；经理层“谋经营、抓落实、强管理”。领导班子签订“两书一协议”，全面推行 “两个合同”管理。内部实行“全员竞聘、市场化薪酬、多通道职业晋升”，压力层层传递“到岗到人”；激发内生动力，把“要我干”催化成“我要干”。通过国企改革，李仙江公司上下同欲，打“翻身仗”的激情被彻底点燃。
第二步，自身挖潜提效益。“打铁必须自身硬”，李仙江公司“刀刃向内”，狠抓设备治理、指标对标、减员增效、严控成本，每年节约外委检修费约30%，运行人员同比减少60%。
第三步，外部攻坚抗风险。将控股股东委托贷款转为实收资本，降低资产负债率，改善融资环境。紧盯当前资金宽裕，利率走低的融资利好，主动出击，协调金融机构，说明业绩、强调优势、分析市场、展望未来，将存量借款期限由20年拉长至最长37年，缓解了现金流压力，增强了企业抗风险能力。
问渠那得清如许，为有源头活水来。一套组合拳下来，李仙江吸并勐野江并实施债转股后，资产负债率由年初111.22%下降至96.12%，两家公司2022年累计利润较上年同期大幅减亏，实现扭亏态势。
企业经营状况的改善也坚定了众多金融机构投资意愿，2022年末李仙江公司取得贷款置换授信，综合融资成本大幅下降，全年财务费用可压降约20%。
康庄大道，前程似锦
通过创新变革、资本运作，云南公司的李仙江、勐野江两个“老大难”的亏损企业，优化整合、再现活力。
云南公司 “债转股”改革呈现出“1+N”的效果。一是，改革成果可衡量：资产负债率、综合融资成本分别下降13.58%、24.27%。二是，改革效益可检验：当年实现扭亏为盈、利润“出零米”。三是，新企业迎来质的变化，风险可控、盈利能力可持续、未来水光一体化发展大有作为。云南公司董事、总经理、党委副书记王继才感慨，“国企改革没有不改革、缓改革、慢改革的节奏，只有真改革、快改革、实改革的选项。”
卸下包袱、轻装前行的李仙江公司也充满活力。李仙江流域石门坎电站的申开航就是在这样环境中涌现出来的优秀年轻人。今年27岁的他入职刚5年，就通过竞争上岗成为机械班技术员，而按照传统晋升渠道，这条路最快也需要用10年的时间。
“打破常规晋升路径，能者居之，现在的制度让我们年轻人看到希望、充满干劲。”申开航说，以前晚饭后同事们都在刷手机，现在大家会凑在一起学习、讨论业务，有这样的氛围，哪怕他已经竞争上岗也不敢有半点松懈。
窦金亮于细微处也感觉到变化：“以前设备检修，第三方检修和我们的员工各干各的，但2022年底大检修时，我看到电厂员工都围着检修方观摩学习，就为了补齐维修短板、节约检修费，这种与公司共进退的精神令我感动。”
国企改革，是现代企业管理者必须面对的时代课题。向改革要动力，向改革要活力，大唐云南李仙江（勐野江）水电公司的蝶变，为国有企业全力打好“扭亏脱困”攻坚战，提供了生动鲜活的样本。
征途漫漫、唯有奋斗。“公司将沿着党的二十大指引的方向，依靠改革，应对变局、开创新局，为中国大唐集团公司建设世界一流能源供应商贡献云南力量。”云南公司1339名员工，对2023年书写新的篇章充满希望。
